Henry Kravis nació en Tulsa, Oklahoma. Su padre era ingeniero petrolero y una vez socio comercial petrolero de Joseph P. Kennedy, padre del presidente John F. Kennedy. El joven Henry asistió a la escuela preparatoria en el Este y fue al Claremont College en California, donde se especializó en economía y fue capitán del equipo de golf.
George Roberts y Henry Kravis en el Claremont McKenna College en la década de 1960. Primos, más tarde fundarían la firma de banca de inversión enormemente exitosa de Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR). (Cortesía de Henry Kravis)
En 1969, Kravis recibió un MBA de la Universidad de Columbia y se unió al personal de Bear Stearns, junto con su primo George R. Roberts. Ambos jóvenes trabajaron con Jerome Kohlberg, Jr., el gerente de finanzas corporativas. Kohlberg les enseñó lo que él llamó adquisición bootstrap. Buscó pequeñas empresas infravaloradas u operaciones infravaloradas dentro de empresas más grandes, y ayudó a la gestión de estas empresas a pedir prestado el capital para comprar las propias empresas. Kohlberg vio grandes oportunidades que sintió que la comunidad de banca de inversión estaba pasando por alto. En 1976, cuando Bear Stearns no se apropió de los fondos para estos proyectos, Kohlberg renunció y se llevó a sus dos jóvenes socios con él. Juntos fundaron la firma de banca de inversión Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR).
Los miembros del equipo de Kohlberg, Kravis, Roberts & Company que hicieron la licitación para RJR Nabisco posan en la oficina de Nueva York de la firma, el 2 de diciembre de 1988. De izquierda a derecha: Richard I. Beattie, abogado principal en las negociaciones; George R. Roberts y Henry R. Kravis, socios principales de la firma; y Paul E. Raether, socio. El posible nuevo propietario de Nabisco dice que no planea diseccionar radicalmente la compañía para ayudar a pagar la enorme deuda que creará su compra récord de $24.53 mil millones. (Foto AP)
Durante los siguientes seis años, KKR creó una serie de sociedades limitadas para adquirir empresas, reorganizarlas, vender algunos activos o subsidiarias y revender las empresas. Por lo general, KKR aportó el diez por ciento del precio de compra con sus propios fondos y tomó prestado el resto de los inversores mediante la emisión de los llamados "bonos basura". En la década de 1980, estos bonos solían ser suscritos por el banco de inversión Drexel Burnham Lambert. En algunos casos, KKR ayudó a la dirección de la empresa ya un grupo de socios limitados a comprar todas las acciones de una empresa que cotiza en bolsa y convertirla en privada. Luego buscaron racionalizar la empresa mediante despidos o enajenando subsidiarias no rentables o ineficientes. En otros casos, sacaron a la empresa de la bolsa solo el tiempo suficiente para hacerla eficiente y rentable y luego ofrecieron sus acciones al público nuevamente. AJ Industries, Lily-Tulip y Houdaille Industries fueron algunas de las compras apalancadas más espectaculares de finales de los 70 y principios de los 80. Houdaille fue la primera empresa importante que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York en ser absorbida en una compra apalancada. En estos años, KKR promedió $50 millones al año para sí misma y obtuvo un retorno de la inversión del 36 por ciento para sus socios limitados.
4 de julio de 1988: portada de la revista Fortune con George Roberts y Henry Kravis, "Masters of the Buyout Game".
En 1984, KKR logró su primera compra de mil millones de dólares: Wometco Enterprises. En el mismo año, introdujeron la oferta pública de adquisición. La firma y sus socios pagaron $465 millones por la refinería de azúcar Amstar y la vendieron en 1986 por $700 millones. Cuando el artista de adquisición T. Boone Pickens realizó una adquisición hostil de Gulf Oil, KKR intentó un rescate y ofreció $ 12 mil millones, pero Chevron superó su oferta. KKR luego intervino en una lucha por Beatrice Companies, un conglomerado basado en un negocio de procesamiento de alimentos. KKR superó la oferta de los competidores, ofreció a la gerencia generosos paquetes de jubilación y procedió a desmantelar el conglomerado. Con la venta de la mayoría de las subsidiarias, el negocio principal siguió siendo extremadamente rentable y ofreció a los inversores un retorno de su dinero siete veces mayor.
Bárbaros a la puerta: La caída de RJR Nabisco por Bryan Burrough y John Helyar. El libro de 1989 narra la compra apalancada de RJR Nabisco. El título de Barbarians at the Gate proviene de una declaración del financiero Ted Forstmann en la que llama al dinero de Henry Kravis "basura de bonos basura falsos" y los declara a él y a su hermano como "personas reales con dinero real", y también afirma que para detener a las corporaciones asaltantes como Henry Kravis, "necesitamos hacer retroceder a los bárbaros de las puertas de la ciudad". El libro más vendido se adaptó a una película hecha para televisión para HBO.
En esta empresa, KKR se apartó de su papel habitual de "caballero blanco", protegiendo a la dirección de la empresa de una adquisición hostil. Si bien esta adquisición no fue exactamente hostil, ciertamente fue agresiva, un enfoque que se conoció como la adquisición del abrazo del oso. Safeway fue adquirido en una operación de caballero blanco. La compra de Owens-Illinois fue más ambigua. La gerencia favoreció la compra; los directores externos de la empresa se opusieron. En 1987, Jerome Kohlberg, Jr., renunció a la firma y Henry Kravis lo sucedió como socio principal.
El presidente anfitrión de la Cumbre, Henry R. Kravis, con su hija Kimberly, la periodista televisiva Barbara Walters y el destacado abogado constitucional Alan Dershowitz en la Cumbre de 1991 de Academy of Achievement en la ciudad de Nueva York.
En 1988, KKR ganó una guerra de ofertas de cinco semanas para controlar a RJR Nabisco, la decimonovena corporación más grande de los EE. Newton, vegetales Del Monte, Planter's Peanuts y LifeSavers. Kravis y su grupo compraron la empresa de tabaco y alimentos por 25.000 millones de dólares, casi el doble del precio de venta récord anterior de una empresa comercial.
Henry R. Kravis entregando el premio Golden Plate a James D. Robinson III, presidente de American Express durante la cena de presentación y el simposio de la Cumbre de 1991 en el Museo Metropolitano de Arte de la ciudad de Nueva York.
Esta lucha por el control de RJR Nabisco capturó la imaginación del público en un grado sin precedentes. La historia fue dramatizada en un libro superventas, Bárbaros en la puerta , que también se convirtió en la base de una película para televisión bien recibida. En el mismo año que la compra de Nabisco, KKR protegió con éxito a Texaco de una adquisición hostil, compró la cadena de supermercados Stop and Shop y compró la compañía de baterías Duracell de Kraft Foods.
Henry R. Kravis entrega el premio Golden Plate al famoso diseñador de moda Oscar de la Renta en la Cumbre de 1991.
Kravis superó su propio récord con la adquisición en 2007 del proveedor de energía TXU Corp., ahora conocido como Energy Future Holdings. Los cálculos publicados del costo del acuerdo oscilan entre 43 y 48 mil millones de dólares, pero según cualquier estimación, fue la compra corporativa más grande de la historia. KKR encontró que el petróleo y la deuda no necesariamente se mezclan. KKR aprendió esa lección de la manera más difícil después de que la caída de los precios de las materias primas condenara dos de sus mayores inversiones: las compras multimillonarias del productor de energía TXU Corp. y el explorador de petróleo Samson Resources Corp. KKR perdió aproximadamente $4 mil millones para sus inversores cuando TXU, ahora conocida como Energy Future Holdings Corp. y Samson se declararon en quiebra en 2014 y 2015 respectivamente.
Henry R. Kravis, Presidente Anfitrión de la Cumbre de la Academia de 1991, con el General Colin L. Powell, EE. UU., Presidente del Estado Mayor Conjunto y miembro del Consejo de Premios, en el Banquete de la Placa Dorada en el Waldorf-Astoria.
A lo largo de los años, Kravis ha ocupado puestos en la junta directiva de Duracell, Safeway, Borden, Owens-Illinois, AutoZone, UnionTexas Petroleum, American Re-Insurance Company y First Data Corporation. Además de sus actividades comerciales, Kravis ha realizado contribuciones de hasta $100 millones al Centro Médico Mount Sinai de Nueva York, el Museo de Arte Moderno, el Centro de Cáncer Memorial Sloan-Kettering y el Museo Metropolitano de Arte. También se desempeñó como director o fideicomisario del Metropolitan, el Ballet de la Ciudad de Nueva York, el Hospital Mount Sinai, la estación de televisión pública de Nueva York (WNET), la Universidad Rockefeller, el Claremont McKenna College y la Escuela de Graduados en Negocios de Columbia. En 2010, anunció una donación de $100 millones a Columbia para financiar la construcción de dos nuevos edificios para el segundo campus de la Escuela de Negocios, en la sección de Manhattanville en la ciudad de Nueva York. Es la donación más grande en la historia de la escuela.
Marie-Josée Kravis y Henry R. Kravis, fotografiados en la 41.ª fiesta anual del MoMA en la ciudad de Nueva York, el 26 de mayo de 2009.
En 2010, KKR se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa mientras exploraba inversiones en energía limpia y ofrecía opciones sobre acciones a los trabajadores manuales de las empresas de su cartera. El 11 de octubre de 2021, KKR anunció que los cofundadores Henry Kravis y George Roberts dejarán el cargo de codirectores ejecutivos de KKR & Co., pero seguirán desempeñándose como copresidentes ejecutivos. Joe Bae y Scott Nuttall, quienes se han desempeñado como copresidentes de la empresa desde julio de 2017, asumieron los roles de codirectores ejecutivos, con efecto inmediato. Kravis y Roberts han liderado a KKR a medida que se convertía en una firma de inversión global con $471 mil millones en activos en numerosas líneas de negocios. En 2021, la firma cerró un trato para comprar la compañía de seguros Global Atlantic Financial Group Ltd., dándole $90 mil millones más para administrar.
Tenemos una cartera de empresas que van desde hoteles hasta estaciones de televisión y empresas de televisión por cable, petróleo y gas, productos de consumo y productos industriales. Si hay algo de lo que quiero saber más, tengo la oportunidad. Está justo en nuestra cartera. Puedo pasar tiempo en la fábrica o con la gerencia y aprender todo lo que quiera. No te puedes aburrir haciendo eso.
Henry Kravis es uno de los banqueros de inversión más exitosos de la historia. Es famoso en el mundo de los negocios por ser pionero en la compra apalancada (o LBO), es decir, pedir dinero prestado para comprar una participación mayoritaria en una empresa determinada. Como socio gerente de Kohlberg, Kravis, Roberts (KKR), es responsable de las mayores adquisiciones corporativas de la historia. La lista de empresas que Henry Kravis ha comprado y vendido a lo largo de su carrera es una lista de grandes marcas estadounidenses: Safeway, Beatrice, Borden, Playtex, Samsonite, Culligan, Texaco.
En 1988, Kravis diseñó la compra de RJR Nabisco, una lucha dramatizada en el libro y la película Barbarians at the Gate. El precio de compra, $ 24,880 millones, fue el más alto que se había pagado por una empresa comercial hasta ese momento. En 2007 superó su propio récord con la adquisición de Energy Future Holdings (anteriormente TXU) por $45 mil millones, la adquisición corporativa más grande de la historia.
Además de sus actividades comerciales, Henry Kravis participa activamente en causas benéficas como mecenas de las artes y generoso partidario de la medicina y la educación superior. En 2010 donó 100 millones de dólares a la Escuela de Graduados en Negocios de Columbia, con diferencia la donación más grande de su historia.
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¿Cómo se involucró por primera vez en las finanzas corporativas?
Después de graduarme de la universidad, ese verano, me dieron un trabajo en el Fondo Madison, que era un fondo mutuo cerrado aquí en Nueva York. Ed Merkle lo dirigió. ¡Qué gran tipo era! Después de estar allí durante unas tres semanas, me dijo: "Niño" (solían llamarme niño todo el tiempo), "Quiero que salgas y llames a una compañía llamada Tri-State Motor Transit, en Joplin, Misuri. Y dije: Eso es interesante, pero ¿quién va a ir conmigo?. Él dijo: ¿Qué quieres decir con quién va a ir contigo? Vas a ir solo. Vas a reunirte con el presidente de esta empresa. Vas a estar allí solo. Dije: Bueno, nunca había hecho esto antes. Él dijo: "Bueno, no hay mejor manera de aprender que intentarlo". Entonces, reuní mis preguntas y las revisaron en Madison Fund antes de salir y llegué allí. Un hombre en jeans y camiseta me recoge en el aeropuerto. Se presenta y le dije: "¿Este es el presidente de la empresa?" Sabía que valía muchos millones de dólares, porque sabía cuántas acciones poseía, y dije: "Acabo de aprender una gran lección de que no se puede distinguir un libro por su portada". Dije: Qué buena experiencia es esta. Pasé el día con él. Luego me llevó a cenar a su casa esa noche, y a la mañana siguiente pasé más tiempo con él, y llamé de nuevo a Ed Merkle del Fondo Madison. Dije: Deberíamos empezar a comprar estas acciones. Lo que hizo la empresa fue que estaban en el negocio del transporte, transportando explosivos durante la guerra de Vietnam, por lo que les estaba yendo muy bien. Tuve suerte, y cada acción que compramos, la acción siguió subiendo más y más. Y Merkle pensó que yo era bastante inteligente.
2002: Henry Kravis es cofundador de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una firma de capital privado con $71 mil millones en activos.
Luego me envió a visitar algunas otras compañías. Recuerdo llamar a Roy Disney, en Disney. Esa fue una gran experiencia para mí, nunca había conocido a alguien así. Había leído todo lo que podía antes de salir y tenía todas mis preguntas establecidas. Realmente había pensado en lo que quería preguntar y, como resultado, salió muy bien. Luego terminé ese verano e iba a ir a la escuela de negocios en Columbia para obtener mi maestría. Le dije a la gente de Madison Fund que iba a hacer esto, y ellos lo sabían. Querían que me quedara, pero dije: "No, voy a seguir adelante y obtener mi maestría".
Claves del éxito Perseverancia
Empecé en Columbia y, después de mi primer semestre, dije: "No sé si esto es realmente para mí". Recuerdo estar en una clase, una clase de marketing, mi primer año, primer semestre. Y el profesor dijo: "¿Cuántos de ustedes quieren trabajar para Procter and Gamble?" Y las manos de todos se levantaron. Y dije: Oh, Dios mío, esto no es para mí. Tengo que salir de aquí. Estoy en el lugar equivocado. Llamé a mi papá y le dije: "Voy a dejar los estudios y voy a volver a trabajar para el Fondo Madison". Él dijo: No, estás cometiendo un error, hijo. Él dice: Creo que has superado lo peor. El primer semestre es siempre el más difícil en la escuela de negocios. Quedarse con eso. Siempre será bueno tener tu maestría. Y para resumir, me quedé con eso.
Sin embargo, pregunté en el Madison Fund si no podía volver y trabajar durante los próximos tres semestres, mientras obtenía mi maestría al mismo tiempo. Dijeron que estaba bien y yo dije: "Tendré que ajustarme a mi horario de cursos, pero trataré de organizar mis cursos para poder hacer más trabajo con Madison Fund y un poco menos de trabajo, tal vez, en Columbia". . Hice eso, y pude llamar a otras compañías.
El Fondo Madison tenía una empresa que ellos controlaban. Era el antiguo ferrocarril Missouri-Kansas-Texas en Denison, Texas. Establecimos una sociedad de cartera para utilizar la pérdida fiscal que estaba generando este ferrocarril. Estaban abandonando pista que entraba en maizal, etcétera. Merkle vino a verme un día y me dijo: "Henry, me gustaría que compraras empresas para Katy Industries". Dije: Bueno, eso es fascinante, pero no sé cómo comprar una empresa. Nunca he comprado una empresa en mi vida. Y él dijo: Mira, chico, tú sabes elegir acciones. Compras una empresa de la misma manera que compras acciones. Si no te gusta lo vendes. Y eso es eso." Y pensé, bueno, no me suena bien, pero este hombre ha sido bastante bueno en el mercado de valores, debe saberlo, y es mucho mayor que yo. Así que dije: "Bien, veamos si puedo encontrar algunas empresas". Pensé en áreas donde podría comprar pequeñas empresas y realmente construir un grupo. Elegí el negocio de servicios petroleros, porque había muchas empresas familiares en Luisiana en particular. Pasé mucho tiempo en Nueva Orleans y encontré varias empresas en los alrededores, como Houma, Luisiana y Berwick, Luisiana y Lake Charles. Me sentaba en las casas de estas personas, a veces en sus cocinas, y comía cangrejos de río y camarones con ellos. Decían: "¿Dónde está el tipo con el pelo gris?" Asumieron que bajaría alguien con canas. Si mi empresa va a ser vendida, no se la voy a vender a un chico de aquí. Se lo voy a vender a un tipo con canas. Y dije: Bueno, desafortunadamente, soy yo. Soy el único con el que tienes que tratar. Así que compré algunas empresas. Salieron bien.
George R. Roberts, uno de los tres socios originales de Kohlberg Kravis Roberts & Co, que cofundó junto con su primo hermano Henry Kravis en 1976. Roberts, a partir de 2016, tiene un patrimonio neto que supera los $ 5 mil millones.
Eventualmente, dejé Madison Fund y Katy Industries. Luego terminé en Bear Stearns, en su departamento de finanzas corporativas, donde trabajaba mi primo George Roberts, y también donde trabajaba Jerry Kohlberg. Jerry había comprado una empresa. Fue la primera compra total que hizo la firma en 1965. Empecé a estudiarlo, me gustó lo que vi. George y yo seguimos hablando de eso. A finales de los 60 empezamos a comprar algunas empresas ya principios de los 70. Todas eran empresas muy pequeñas. George, en ese momento, estaba en San Francisco con Bear Stearns y yo estaba en Nueva York con Jerry. Probablemente compramos siete, ocho o nueve compañías diferentes a principios de los años 70, lo que culminó con la adquisición más grande que hizo Bear Stearns, que fue en 1975. Esa era una compañía llamada Incom International. Era el grupo de empresas de componentes industriales de Rockwell. Pagamos $92 millones para comprar esta compañía, y Bear Stearns, recuerdo, obtuvo la tarifa más alta que jamás habían recibido, que en 1975 fue de $950,000. Decidimos poco después de eso, George, Jerry y yo decidimos dejar la empresa. Queríamos hacer algo por nuestra cuenta. Realmente quería concentrarme solo en compras de administración o compras apalancadas, que son lo mismo. Dijimos: "Está bien, vámonos". El 1 de mayo de 1976 formamos esta firma, y ??el resto es historia.
Tuvimos suerte. Creo que hemos tenido algunos principios a los que nos hemos adherido. Inversores muy disciplinados y gente muy disciplinada allí. Y eso es lo que nos ha dado la capacidad de decir no. Es una de las cosas más importantes al final del día, poder decir no a una inversión. Incluso si has trabajado mucho, el trabajo nunca te hará daño.
Pero una vez que compras una empresa, estás casado. Estás casado con esa empresa. No es como dijo Ed Merkle: "Si no te gusta, véndelo". Ya sabes, lo tienes. Es mucho más difícil vender una empresa que comprar una empresa. Desde que formamos la firma en 1976, hemos comprado unas 38 compañías diferentes y gastamos alrededor de $65 mil millones en la compra de estas compañías diferentes. La gente siempre nos llama y nos felicita cuando compramos una empresa o cuando se anuncia. Yo digo: Mira, no nos felicites cuando compramos una empresa, felicítanos cuando la vendemos. Dije: Cualquier tonto puede pagar de más y comprar una empresa, siempre que el dinero dure para comprarla. Dije: "Nuestro trabajo realmente comienza el día que compramos la empresa, y comenzamos a trabajar con la gerencia, comenzamos a trabajar sobre hacia dónde se dirige esta empresa". Y asegúrese de que la estructura de capital que tenemos sea la estructura de capital correcta.
El presidente anfitrión de la Cumbre, Henry R. Kravis, con los invitados de honor de la Academia: la actriz humanitaria y ganadora del Premio de la Academia Audrey Hepburn, el secretario general de las Naciones Unidas, Javier Pérez de Cuéllar, y el diseñador de moda, Oscar de la Renta, en el programa de la Cumbre de 1991 de la Academia Estadounidense de Logros. En nueva york.
Creo que esa es la razón por la que hemos tenido éxito. No es sólo comprar la empresa. Claro, elegimos las empresas correctas, elegimos la gerencia correcta y les dimos el incentivo correcto para desempeñarse. Pero lo más importante, hemos hecho que la gerencia tenga los incentivos correctos. La gerencia ha sido propietaria, la gerencia ha tenido su propio capital en juego. Tienen algo en riesgo. Siempre me gusta referirme a muchos gerentes en las corporaciones estadounidenses como los arrendatarios de los activos corporativos, no como los propietarios. ¿Adónde se han ido los Carnegie, los Mellon y los Rockefeller? Muchos de ellos se han ido. Nuestro concepto es traer eso de vuelta. Para traer de vuelta esa propiedad. Si tienes algo en riesgo, piensas diferente. Si sale y alquila un automóvil de alquiler de Avis y le hace un rasguño, no estará tan feliz, pero realmente no lo va a molestar tanto. Lo que realmente quiere hacer es volver al mostrador de Avis antes de que vean el rasguño. Mientras que si usted es dueño de su propio automóvil y le hace un rasguño, estará puliéndolo y asegurándose de que ese rasguño desaparezca. Vas a tener un cuidado extra especial. Exactamente el mismo concepto si eres dueño de la empresa, si tienes tu propio dinero en riesgo.
Empiezas a decir: ¿Realmente necesitamos a toda esa gente que tenemos en la empresa? ¿Necesitamos tantos aviones? RJR Nabisco, por ejemplo. Teníamos 81 personas en el departamento de vuelos cuando compramos la compañía y tenían 11 jets corporativos. Hoy tenemos 24 personas en el departamento de vuelo y tenemos cuatro aviones. Tenemos un aeropuerto, frente a los cuatro aeropuertos que tenía la empresa. Piensas diferente. Le estoy dando una respuesta muy larga a lo que parece ser una pregunta simple, pero todo se hizo en pasos y todo se convierte en un bloque de construcción. Como mi madre me dijo en muchas, muchas ocasiones: "Primero tienes que construir los cimientos". Si construyes esa base, tanto la base moral como la ética, así como la base comercial y la base de la experiencia, entonces el edificio no se derrumbará. Pero si no construyes esa base, no es una base sólida. El edificio se derrumbará.
10 de julio de 2008: Henry Kravis llega a la 26ª conferencia anual de Allen & Co. en Sun Valley, Idaho. (Rick Wilking)
RJR Nabisco fue uno de los negocios más grandes en la historia de este país. ¿Qué estabas pensando? ¿Estabas sentado alrededor de la mesa hablando de miles de millones de dólares? ¿Qué está pasando por tu mente?
Henry Kravis: Es divertido. Nunca pensé que fuera tan importante cuando hicimos la oferta. No fue hasta que me desperté después de comprarlo y pensé: "Eso fue realmente un gran problema". Ese no era el problema. Así no es como vemos las cosas. No dijimos: "Caramba, queremos comprar la empresa más grande del mundo, así que tenemos que ser dueños de esta empresa". No. Si la empresa no tuviera sentido, o el precio no tuviera sentido, o no pudiéramos hacer el financiamiento en los términos adecuados, no lo hubiéramos hecho. Habría sido tan simple como eso. Teníamos otros asuntos en mente.
En primer lugar, estaba el tema del tabaquismo. Nadie en KKR fumaba. Y entonces tuvimos que luchar con eso. ¿Queríamos ser dueños de una empresa que estaba en el negocio del tabaco? Si terminamos comprando una empresa de este tamaño y esta visibilidad, tenía que funcionar. Porque está bajo un microscopio, y todo el mundo en Estados Unidos está esperando que esto falle. Y nunca dudamos de que lo lograría. Sabíamos que tendría éxito. Queríamos asegurarnos de que la capitalización de la empresa fuera la adecuada para que, si había un contratiempo en las ganancias, tuviera un retroceso.
2009: Henry Kravis de KKR en una sesión de trabajo sobre las reacciones a la crisis financiera mundial. (Fotos Magnum)
Las empresas que se han metido en problemas son aquellas que tienen un margen de error muy pequeño. Ley de Murphy: algo va a salir mal. Las cosas nunca salen exactamente como las planeas. Tienes que dejar espacio para la posibilidad de que las cosas no sean exactamente como esperabas o como habías planeado. Construimos eso en esa estructura de capital. La visibilidad era un gran problema para nosotros. ¿Qué significó para nuestras familias? ¿Qué significó para nuestra vida privada? Particularmente George Roberts y yo. Era algo con lo que ambos luchábamos mucho. ¿Cómo iba a ver esto Washington? ¿Cómo sería aceptado esto por senadores y congresistas? ¿Iban a estar detrás de nosotros porque habíamos hecho esta gran adquisición? No lo empezamos. Fue iniciado por la dirección de la empresa. Entramos y logramos comprarlo. Estas fueron las cosas que pasaron por nuestras mentes, mucho más que "Vaya, son $ 25 mil millones". Dijimos: Porque son $25 mil millones, y porque estamos tomando prestados $14 mil millones de los bancos en deuda bancaria, entonces si esto falla, no queremos ser los que se sepa que han derrumbado el sistema bancario. Tenemos que hacer que esto funcione.
Henry Kravis en su oficina de Kohlberg Kravis Roberts en 9 West 57th Street en la ciudad de Nueva York con vistas a Central Park.
Ese día, en ese momento, cuando se aceptó la oferta, cuando se cerró el trato, ¿cómo te sentiste?
Henry Kravis: Realmente hubo dos días, dos puntos en el tiempo que fueron muy importantes. Uno fue el día después de un día muy, muy largo y toda la noche que habíamos estado despiertos. Pensamos que teníamos un trato acordado. El otro grupo regresó y comenzó a aumentar su oferta. Eso hizo que la junta directiva se conmocionara. Pasaron desde las ocho de la mañana hasta las siete de la noche debatiendo. ¿Querían aceptar la oferta de Ross Johnson/Shearson o querían aceptar la oferta de KKR? Sentí un enorme alivio cuando salieron y dijeron: Está bien. Ganaste." Salieron antes y dijeron: "Le pagaremos una tarifa enorme (creo que fue algo así como 250 millones de dólares) para que nos dé dos semanas más para decidir a quién elegir". No pestañeamos. Dijimos: Absolutamente no. Tienes hasta hoy y eso es todo. Queremos ser dueños de esta empresa. No estamos en esto por el negocio de las tarifas. Estamos en esto porque queremos ser dueños de esta empresa. No te vamos a dar más tiempo en absoluto. Todo eso fue documentado en Barbarians at the Gate. En retrospectiva, nos apegamos a nuestros principios. Estamos en el negocio de comprar empresas y poseer acciones, y poner nuestro propio dinero y mejorar la empresa. Esa es la oportunidad que queríamos. Nos apegamos a ello y terminamos teniendo éxito en la compra de la empresa. Sentí un gran alivio y una gran emoción por todo nuestro equipo, porque esta firma se unió mucho más. Nuestros asesores se acercaron mucho más a nosotros. Particularmente Dick Beattie, quien fue nuestro abogado principal. Es el presidente de Simpson, Thatcher y Bartlett, y simplemente un ser humano maravilloso. Y eso fue un gran placer para nosotros. Nuestros contadores vivían con nosotros, de Deloitte, Haskins y Sells. Así que todo fue gran emoción y alivio. La segunda vez fue el día en que se aceptó la oferta pública y teníamos suficientes acciones, y de hecho tomamos el control de la empresa.
2015: Marie-Josée y Henry Kravis en la Gala de Apertura del Museo Broad. En 1994, se convirtió en la tercera esposa del financiero multimillonario Henry Kravis. Ella y su esposo han sido importantes contribuyentes al Lincoln Center for the Performing Arts y la Orquesta Filarmónica de Nueva York. En el Centro Médico Mount Sinai, ella se desempeña como patrocinadora principal y, con su esposo, ha donado $ 30 millones para la investigación del corazón. En el Museo de Arte Moderno, donde fue nombrada presidenta en 2005, han donado más de $100 millones. En 2013, con una donación de $100 millones, establecieron un nuevo Centro de Oncología Molecular en el Centro de Cáncer Memorial Sloan-Kettering. (Ben Gibbs)
Supongo que había un tercer período, que estaba en el medio, que era el día en que tenía que estar el financiamiento bancario, y estábamos preocupados. ¿Conseguiríamos suficiente financiación bancaria? Yo había ido por todo el mundo. Estuve en Europa, y había estado en Japón y en los Estados Unidos con un par de mis asociados, recaudando este financiamiento bancario. Y fue el día en que eso tenía que entrar, y teníamos una gran cantidad de compromisos entrando. Y superamos con creces lo que habíamos pensado, y eso fue una gran revelación. Porque si no conseguíamos eso, no sabíamos lo que íbamos a hacer. Fuimos a todos los bancos del mundo prácticamente de tamaño.
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¿Por qué es conocido Henry Kravis?
Conclusiones clave. Henry Kravis se convirtió en socio a los 30 años de la firma de inversión Bear Stearns. Kravis cofundó KKR con su primo, George Roberts, y Jerome Kohlberg en 1976. Ha donado $125 millones a su alma mater, la Universidad de Columbia.
¿Qué posee Henry Kravis?
Kravis es copresidente de KKR & Co., una firma de inversión global con alrededor de $471 mil millones en activos bajo administración. La empresa con sede en Nueva York tiene intereses en manufactura, bienes raíces, tecnología y comercio minorista. Kravis posee más del 10% de la empresa directamente ya través de su participación en la sociedad que controla KKR.
que rico esta henry kravis
Patrimonio neto y salario de Henry Kravis: Henry Kravis es un empresario estadounidense que tiene un patrimonio neto de $ 8 mil millones. Henry Kravis ganó su patrimonio neto en su carrera en finanzas comerciales. Es mejor conocido como el cofundador de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una firma multinacional de capital privado que se especializa en adquisiciones apalancadas.
¿Dónde vive Henry Kravis?
Kravis vive principalmente en la ciudad de Nueva York y tiene una residencia temporal en Palm Beach, Florida; también posee casas en la ciudad de Nueva York; Southampton, Nueva York; París; y Sharon, Connecticut.
